YEREL YÖNETİMLERDE KAYNAKLARIN ETKİN ve VERİMLİ KULLANIMI BÖLÜM 2

YEREL YÖNETİMLERDE KAYNAKLARIN ETKİN ve VERİMLİ KULLANIMI BÖLÜM 2

3. YEREL YÖNETİMLERDE FİNANS YÖNETİMİ

Yerel Yönetimlerin hizmetlerinin kalitesi, ürün ya da hizmete ilişkin yerel halkın istek ve beklentilerinin en uygun maliyetle, tam ve zamanında karşılanması, çevre açısından ve diğer yönlerden toplumsal sorumluluk anlayışına uygunluğu, yüksek güvenilirliğe sahip olması ve yeniliklere uyum sağlayabilme derecesidir.
Yerel yönetimlere özerk ayrı bütçe verilmesinin sebebi de yerel ihtiyaçların karşılanmasındaki önceliktir. Yerel yönetimlerin kendi bütçelerinin olması bir anlamda ödenek sendromundan büyük ölçüde kurtulmaları anlamına gelmektedir. Her ne kadar küçük belediyeler İller Bankası payına veya ödeneğine bağlı olsalar da büyük ve orta ölçekli belediyeler kendilerine yetecek gelirleri temin etmekte zorlanmamaktadırlar. Bu açıdan küçük yerel yönetim birimlerinin (küçük belediyeler ve belde belediyeleri) İller Bankası'ndan aldıkları paylar belli bir katsayıyla artırılma yoluna gidilmelidir.

Belediyelerin mali yapıları ve bütçeleri ve bu bütçelerin kullanılması yeterince rahattır. Belediyeler personel giderlerinde bütçelerinin % 30'unu aşmamaları kuralına bile uymamaktadırlar.

Yerel hizmetlerin ihale edilmesinde, hazırlanan şartnamelerde yapılan hizmete karşılık 'kabul' şartlarına yeterince riayet edilmeden paranın ödendiği görülmektedir. 
Bu konuda yerel yönetimler hassas davranmamaktadırlar. Çünkü bir yolunu ve yöntemini bulup ihaleyi yine istenilen kişilere verilmekte ve baştan anlaşmalı firma ile menfaat ilişkisine girilmektedir. Bu da yerel yönetimlerin finans kaynağının yanlış kullanılmasını açık ifade ile heba edilmesini doğurmaktadır.
Burada yerel yönetimlerin özellikle belediyelerin ihalelerindeki yoruma açık şartnamelerin belli bir bilir kişi veya kurul tarafından denetlenmesi gereği ortaya çıkmaktadır. 

Ancak yine de yerel yönetimler merkezi yönetimdeki gibi ihaleleri istediği firmaya verebilmektedir. En azından kağıt üzerinde hizmetin teslim süresi kısa tutularak istenmeyen ihale taliplileri devreden çıkartılmakta, istenilen firma da hizmetin kabulünde zaman unsurunda müsamaha gösterilmektedir. Bu da, ihaleyi alan firmanın hizmeti 5 10 günlük bir geciktirmesiyle bile milyarlar kazanmasını sağlamaktadır.

Finans departmanında çalışan yöneticisinden memuruna kadar iyi bir ahlak eğitimi almaları bunlara karşılık diğer birimlere oranla ilave bir katsayıyla ücret/maaşlarında iyileştirmeler yapılmasıyla bir nebze olsun bu menfaat ilişkisi önlenebilir. Ama yine de bu konuda iş dönüp dolaşıp "vicdan" mevzuuna gelmektedir. Sadece bununla da kalmayarak yerel halkın bilinçlendirilerek vaad edilen hizmetlerin bitirilme süresi konusunda sorgulayıcı olmaları gerekmektedir.
Finans yönüyle sıkıntıda olan yerel yönetimlere 'BİT'ler kurma yolu açılmalıdır ancak bütçeleri de yeteri kadar denetime açılmalıdır. BİT'ler ile belediyeler kısa vadeli hizmetlerin icra edilmesinde ciddi oranda rahatlamaktadırlar. Kurulmasına müsade edilecek BİT'ler belli alanların dışına çıkmasına izin verilmmelidir.
Yerel yönetimlerin bütün alımlarında gerekli olacak finans kaynağı ve harcama kalemleri çeşitleri artırılıp miktarları düşürülmek suretiyle büyük miktardaki finans hesabı atıl kalması önlenebilir. Çünkü kamu kurumlarında nice harcama kalemlerinde milyarlarca liralık ödenekler karşılık gösterilemediği için atıl olarak kalmaktadır. 

Oysa ki buna karşılık nice harcama kalemleri de yeterli ödenek olmadığı için yerel ihtiyaçlar karşılanamamaktadır.

4.  YEREL YÖNETİMLERDE KAPİTAL DONANIM KULLANIMI

Yerel yönetimler sahip oldukları kapital donanımlarını veya demirbaşlarını hep hoyratça kullanmışlardır. Özellikle yıpranma ve amortisman giderlerinin yüksekliği bunun göstergesidir.

A belediyesinde halihazırda kullanılmayan bir araç B belediyesinde ihtiyaç varsa kiralamak suretiyle verimliliği sağlanabilir. Ya da birbirine yakın belediyeler araçlarını aralarında yapacakları protokolle ortak kullanma yoluna gidebilirler. Böylece A belediyesinde olmayan bir araç, B belediyesinden temin edilerek hizmetin sıfır zamana yakın bir ölçüde ifası sağlanabilir.

Bunlardan başka yerel yönetimler mal ve hizmet üretiminde her zaman ihtiyaç duymadığı demirbaşları özel sektörden veya diğer kamu kurumlarından temin edebilirler. 

Böylece büyük masraflarla alınan demirbaş yıllarca atıl kalıp teknolojik olarak demode hale gelmemiş olacaktır. Aynı şekilde A Belediyesinde atıl durumda olan veya tamiratına ihtiyaç duyulan demirbaşlar B belediyesi veya kurumundan parçalarla veya B belediyesi veya kurumundaki kalifiye personelle tamir edilmesi sağlanabilir. 

Bu da atıl durumdaki kapital stokun bir an önce aktif hale sokulmasına imkan verir. Dolayısıyla Kamu Kurumları kendi leasinglerini kendileri yapmak durumundadır.

Belediyeler sürekli ihtiyaç duydukları malzemeleri asfalt taşı, bordür, bahçe çiçekleri gibi malları kendisi üretme yoluna gitmelidir. Tabi ki bütün bunların 'olur' kararının verilmesinde fayda maliyet analizlerinin yapılması gerekmektedir.
Büyük ve orta ölçekli belediyeler ihale yöntemiyle şehrin belli başlı yerlerine bilbordlar asarak reklam alabilir bu reklam karşılığı olarak ta özel sektörün ürettiği mal veya hizmetlerden satın alma yöntemiyle yararlanabilir. Veya direkt para karşılığı olarak ta reklam alabilir.
Şehir köprülerinin, tretuarların, demir parmaklıkların, elektirik ve telefon direklerinin hatta ağaçların bakımı, onarımı veya  boyanmasını ek bir finans kaynağı ayırmadan karşılıklı protokolle veya ihaleyle yaptırılabilmesi mümkündür. Böylece hem şehir güzelleşmesi, imarı, temizliği bakımı sağlanmış hem de belediye önemli bir giderden kurtulmuş olur.

Bu konuda sadece yerel yönetimler değil bütün kamu kurumları aynı yöntemleri uygulayabilmesi mümkündür. Örneğin Balıkesir Belediyesi ve Balıkesir Valiliği bir ihale açarak köprülerin, direklerin alt ve üst geçitlerin, boyanması işini kent estetiğini bozmayacak hatta kent estetiğine katkıda bulunacak şekilde reklam karşılığı ihale edebilirler.

Yerel yönetim hizmetlerinin yapılmasında, kapital donanımın kullanılmasında 5 N (beş "N" Yöntemi) kullanılmalıdır. Bunda şu sorulara cevap vermek gerekmektedir.
— Ne,  Nerede, — Nezaman, — Nasıl — Niçin, bulundurulacak ve neler elde edilecek. Bunlar standartlaştırılmalıdır.

5.  YEREL YÖNETİMLERDE ZAMAN YÖNETİMİ

Yerel mal ve hizmet üretiminin en önemli konularının başında zaman yönetimi gelmektedir. Çünkü yerel halk açısından en önemli şey üretilen mal ve hizmetlerin zamanında yapılmasıdır.

Örneğin bir yol yapımının geciktirilmesi yöredeki bütün kaynakların ziyanına yol açmaktadır. O yoldan geçen araçların amortisman maliyetini artırmakta, bu da 
milli servetin ziyanına neden olmaktadır. Bununla da kalmayarak bozuk yoldan geçen araçların ve insanların en önemli kaynağını yani zamanını almaktadır.
Burada yerel hizmetlerin zamanında yapılmaması yine bir çarpan etkisiyle bütün kaynakların artan bir şekilde hebasına yol açmaktadır. Buna da "zaman çarpanı" 
diyebiliriz. Tersinden bakıldığında bir hizmetin zamanında veya zamanından önce bitirilmesi durumunda yine bir önceki cümledeki eksi maliyetler artıya dönecektir. 

Bu da bir hizmetin zamanında yapılmasıyla örneğin 5 birimlik bir zarara karşılık 5 birimlik bir fayda sağlanacak ve kümülatif olarak 10 birimlik bir fayda sağlanmış olacaktır.

Yerel hizmetlerin yapılmasında bir diğer önemli konu da mal veya hizmetler yapılırken eş zamanlı koordinasyon  unsurunun göz ardı edilmesidir. Yani bir hizmetin veya malın üretilmesi esnasında sadece bir alanda çalışmanın yapılmasıdır. İmkanların elverdiği ölçüde aynı işi aynı anda farklı parçalarının da  yapılması yolları aranmalıdır.
Örneğin bir yol çalışması sırasında personel ve araç parkı yeterli olduğu sürece hem kazı çalışmalarının hem de döşenecek malzemenin getirilmesinin hem de tek elden altyapı çalışmalarının ardarda yerine getirilmesi mümkündür. Aksi takdirde kazı yapılacak, alt yapı geçirilecek, bunların üstü kapatılacak ve teferruat düzenlemeleri de tamamlanacak. Bütün bunların bir yıla yayılması mümkün olabilmektedir. Oysa ki ard arda yapılmış olsa, kazı biterken alt yapı geçirilse, altyapıdan sonra dolgu ve düzeltme işlemleri ve bu da yapılırken döşeme işlemi yapılsa bütün bunlar her yüz metre için birkaç günde bitirilebilecektir.İyi bir zaman yöneticisi olan lider;

Astlarına fırsat verir,
Projeler başlatır,
Fiziki ve mali insan kaynaklarını bir araya getirir,
Kendisine ve ekibine hedef koyar,
Kurumunu bu hedefe dönük yöneltir,
Yeni fikirler geliştirip uygular.

Yerel yönetimlerin kaynaklarının kullanılmasında ortaya çıkacak 5 hatanın sıfırlanması yoluna gidilmesi de yerel yönetim kaynaklarının tümden iyi kullanılması sonucunu doğuracaktır.

Bunlara Beş Sıfır Hata Sistemi denmektedir.

Sıfır Süre : Yerel yönetimlerin özellikle belediyelerin amaçlarının özelde hizmetlerinin optimum zamanda, (tam zamanında)  gerçekleşmesi sistemidir.
Sıfır Kağıt : Yerel yönetimlerin özellikle hizmet üretiminde (kağıtsal ilişkilerin gereksiz olanlarını) en aza indirmektir. Minimize etmek ve bunlarla kaybolan zamanı ve işgücünü başka alanlarda kullanma çabasıdır.
Sıfır Arıza : Yerel yönetim faaliyetinde, hem kurum demirbaşlarında, hem kurumun ürettiği mal ve hizmetlerde arıza  kabul edilmemesi çabasıdır.
Sıfır Stok : Yerel yönetimlerin sermayesini tutuklayacak gereksiz stoklara meydan vermeme, stoka çalışmama amacıdır. Örneğin belediyenin bir aracı nispeten yeterli iken aynı araçtan diğeri daha gelişmiş olsa dahi farklı araçlar alarak araç parkını ihtiyaçlara göre çeşitlendirmek daha yeğ tutulmalıdır.
Sıfır İş Kazası : Yerel yönetim faaliyetlerinde iş kazalarına yer vermeme hiçbir kaza payı kabul etmeme amacı. Bunlara ek olarak da :
Sıfır Devamsızlık : Yerel yönetimlerde personelin işe olan devamlılığını arttırma, devamsızlığı 0 (sıfıra) indirme amacıdır.
Yerel yönetimlerdeki kaynaklar bu hata sıfırlama oranındaki yüzdelik değerlerle ölçülebilir.

6. ÖRGÜTSEL YAPININ FONKSİYONELLEŞTİRİLMESİ

İkibinli yıllarda yerel yönetimlerin örgütsel yapıları daha fonksiyonel ve daha prodüktif olacaktır. Belediye örgütünde görülen bu yapı belediye personeline de 
yansıyacaktır. Belediyenin örgütsel yapılarındaki fonksiyonellik, personelin kararlara katılımının yanında hemşehrilerin (beledî halkın da hizmet üretimine katılmalarını da gerektirir.

Yerel yönetimlerin örgütsel yapıları şimdiye kadar yerel yönetim başkanı, belediye başkanı, Vali, ve Muhtar'ın yanında düzenli olarak çalışan İl Daimi Encümeni, Belediye Encümeni, İhtiyar Heyeti gibi daimi organların yanında yılda belli takvimlerde toplanan İl Genel Meclisi, Belediye Meclisi ve Köy Genel meclisinden oluşmaktaydı. Bundan sonra ise, yani ikibinli yılların yerel yönetimlerinde yerel yönetimlerin örgütsel yapılarında meclisler daha öne çıkacak, bu meclislere katılım genişleyecek, halkın bu meclislere olan ilgisi daha da artacaktır.
Yerel yönetimlerde bürokrasi ve katı hiyerarşik örgütlenme çalışanlardan gelen öneri yollarını tıkamaktadır. Örneğin, Japon devi Toyota'da işçiler yılda 1.5 Milyon öneri getirmekte ve bunların % 95' i uygulamaya konmakta ve öneri sahipleri onurlandırılıp ödüllendirilmektedir. [6]

7. BALIKESİR BÖLGE VEYA YÖRESİNİN POTANSİYELİNİN BELİRLENMESİ

Bölge veya yöre potansiyelinin belirlenmesi veya ortaya çıkarılabilmesi için öncelikle yapılması gerekenler yapılmış mı?

Bunlar:

I - Yöre veya bölgenin Maddi Potansiyeli

1.   Yer altı potansiyeli
·      Madenler
·      Muhtelif menbaa suları
·      Gün yüzüne çıkmamış tarihi eser potansiyeli
2.   Yer üstü potansiyeli
·      Tabi güzellikleri
·      Bitki örtüsü ve toprak verimliliği
·      Tarım ve sanayi potansiyeli
·      Gün yüzüne çıkmamış tarihi eser potansiyeli
II - Yöre veya bölgenin Maddi Olmayan Potansiyeli
3.   Balıkesir ve yöresinin iklim yapısı
4.   Balıkesir ve yöresinin stratejik önemi
5.   Balıkesir ve yöresinin yönetim yapısı ve kurumlar arası uyumu



8. BALIKESİR VE YÖRESİNİN POTANSİYELİNİN KULLANILABİLMESİNİN ÖN ŞARTI

Bütün ülke genelinde olduğu gibi Balıkesir yöresinin kalkınmasının temin edilebilmesi için yapılması gereken taşra yönetimlerinin (merkezi yönetim uzantısı ve yerel yönetim birimlerinin) yöneticilerine öncelikle moral eğitim verilmesi gerekmektedir.
Bu eğitiminin ana teması yöneticilerin (merkezi olsun yerel olsun) her çözüme bir sorun üreten değil her soruna bir çözüm üreten beyin yapılarına sahip olmalarını sağlayacak içerikte olmalıdır.
Bürokrasi kademelerinde önemli sayılabilecek (alt ve orta düzey) yöneticilere de yine karşılarına gelecek sorunlara şikayet, bahane ve/veya mazeret üretmek yerine çözüm ile gelmelerini sağlayacak onların anlayacağı dilde davranış eğitimi verilmesi gerekmektedir.
Bu eğitimler verilmeden çıkarılan yöre potansiyeli yıllardır olduğu gibi çıkarıldığı haliyle kalacak veya modası geçtikten sonra atıl bırakılacaktır. Yani bu eğitimler yöre potansiyelinin sürekli olarak ve etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilmesinin olmazsa olmazıdır.

9. BALIKESİR VE YÖRESİNİN KURUMSAL ENTEGRASYONU VE/VEYA EŞGÜDÜMÜ

Öncelikle Balıkesir ve yöresinin yöneticilerine ekip olma ve işbirliği inancının bir hizmetiçi eğitimle verilmesi gerekmektedir.
Bölge ve yöre potansiyelinin ortaya çıkarılması için en önemli konu yöneticilerin bu potansiyeli ancak işbirliği içinde en verimli bir şekilde kullanabileceklerini bilmeleridir. 
Aksi takdirde bütün girişimler veya çalışmalar yöneticilerin basiretsizliği ve kaprisleri nedeniyle yapılan yapılmakta olan ve yapılacak bütün girişimler kadük olarak kalmaktadır.
Genel bütçe havuzunda olduğu gibi kapital donanım kullanımında da koordineli, kaprissiz, iş birlikçi bir anlayışla bir havuz oluşturulmalı ve hangi ekipman ve personel acil olarak nerede olması gerekiyor veya daha verimli ise bürokratik sıkıntıları gerek takdir yetkisi ile gerek inisiyatif kullanarak biraz da kişisel gayrette bulunarak aşmak gerekmektedir.
Söz konusu bürokratik engeller bu tür verimli ve yöre kalkınmasını temin edecek sonuç doğurucu gelişmeleri sağlarsa zaten merkezi yönetim bu örneklere bakarak bürokrasiyi bu modele göre yenileyecektir. Zaten halihazırdaki hükümet bu konuda fevkalade istekli olduklarını muhtelif yerlerde ısrarla söylemektedirler.
Yöneticileri ussal davranmaya sevk etmek bilinçli bir eğitim faaliyetiyle olabilecektir.

SONUÇ

Palyatif tedbirler arayan, köhnemiş metotlarla ve kurallarla sıkı sıkıya bağlı kalan, bürokrasiye boğulmuş, küçük bir pencereden bakan klasik ve statik bir yerel yönetim anlayışı, ne hukukumuza ne de çağımız anlayışına uygun değildir. Esasında yerel halk yönetimi olan belediyeler, yüksek aktivite sorununa çabuk ve isabetli kararlar ve stratejilerle sahip olmalıdır.
Belediyeler yukarıda belirtilen akıbetlere uğramamak için ve örgütlere yön istikamet vermek için strateji belirlerler. Bu stratejiyi örgütün tepe yönetimi belirlemektedir. 
Hakikaten strateji örgütlere bir yön verir, gelecek karşısında manevra kaabiliyeti kazanır, örgütün alt birimlerini dağılmaktan kurtarır.
Yerel yönetimlerde özellikle belediyelerde kaynakların en verimli kullanılması bizi zorunlu olarak 'insan' unsuruna ve onun donatılmasına götürmektedir. Çünkü bütün kaynakları yönetenin öncelikle yerel yönetim personeli olduğunu yani insan olduğunu belirtmek isteriz. İnsanın iyi bir şekilde sevk ve idaresinin ondan 'optimum' faydanın sağlanmasının yolu da yine insan kaynakları yönetimidir. Çünkü yerel yönetimlerde üst ve orta düzey yöneticilerin hatta departmanlarda/müdürlüklerde çalışan personelin kalifikasyonu finans yönetiminin, kapital donanım yönetiminin ve zaman yönetiminin optimum şekilde kullanılmasını doğuracaktır. Yani kaynakların iyi kullanılmasının 
anahtarı insan kaynaklarının iyi kullanılmasıdır. Ancak burada bir açmazla karşı karşıyayız. Çünkü yerel yönetimler giriş bölümünde de belirttiğimiz gibi işsizlik dağlarının eritilmesinde eşe dosta iş verilmesinde belki literatürde yeni kullandığımız 'istihdam yaratma potası' olarak görülmektedir. Bu anlayıştan vazgeçilmesi personel temininde bilimsel esasların, başarı ve liyakatin temel alınması söz konusu kara tablonun değişmesine yol açacaktır.

Bu açıdan ilkinde kısmi sorunlar çıksa da memur alımlarının merkezileştirilmesi (ÖSYM ce yapılması) iyiye doğru bir gelişmedir. Ne var ki yerel yönetimlerde çalışanlar sadece memurlardan oluşmadığı için işçi, sözleşmeli personel ve seçimle gelen personel olduğu için merkezi sınav sistemi kısmi bir iyileşmeyi getirebilecektir.

Balıkesirin kalkınmasında yöre potansiyelinin yeniden ortaya çıkarılması önceliklidir. Bu potansiyelin verimli olarak kullanılabilmesi için taşra üst, orta ve alt düzey yöneticilerine davranış, işbirliği ve moral eğitim verilmesi söz konusu potansiyelin işletilmesi açısından olmazsa olmaz bir durumdur.
Yöneticilerin kapital donanım kullanımı alternatif kaynak kullanımı konularında kaprissiz ve önyargısız bir şekilde EMPATİ ilkelerine uygun olarak görevlerini yapmaları gerekmektedir.

Unutulmamalıdır ki her bir yöneticinin bir birimlik katkısı bölgeye on birim olarak bölgenin on birimlik katkısı ülkeye büz birim olarak yansıyacaktır. 
Bu yansımalardaki katlamalı artış ta örnekleme çarpanıdır. Yani bir yerdeki bir birimlik iyileşme başka yerlerde  de örnek alındığından ve daha da geliştirildiğinden “iyileşme” veya kalkınma katlanarak artmaktadır.

Her birimizin temennisi birlikte yaşadığımız ülkemizin gelişmiş ülkelerin daha da ilerisinde yerini almasıdır. Bu ivmeyi tetikleyecek bir birimlik hareketi verebilirsek bu bile bizim için hiç bir şey yapmamış olmaktan daha iyidir.

Yapılması gereken bir işi hiç birinin yapmayıp her birinin birisini suçlaması hikayesinden acilen kurtulmamız dileğiyle….

KAYNAKÇA

FİDAN, Ahmet;
Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalar, Sorunlar ve Çözüm Yolları, İstanbul Üniversitesi, SBE, Personel Yönetimi Anabilim Dalı, 
Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1996.
FİDAN, Ahmet;
Halk Katılım Kartı,
http://www.basarmevzuat.com.tr/yayinbank / idarimali/ erişim tarihi: 10.10.2002.
FİDAN, Ahmet;
“Küçük Belediyelerin Merkezi Yönetimden Kaynak Teminindeki Sorunlar Ve Çözüm Önerileri”, TOBB III. Fatsa ve Çevre İlçeler Kalkınma Kurultayı bildirisi, 
13-14 Haziran 2002, Fatsa.

FİDAN, Ahmet;
“Yerel Yönetimlerde Kaynakların Verimli Kullanımını Engelleyen Faktörler ve Çözüm Önerileri”, Anahtar Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayın Organı Mart 2000 yıl 
11 Sayı 135.

ÖZHAN, Hasan;

"Belediyelerde Personel İstihdamı, Sayısal Dağılımı, " Türk İdare Dergisi, Haziran 1994, s.403 s 37.
Milli Savunma Bakanlığı;
Milli Savunma Bakanlığı Asal Daire Başkanlığı Kalite Dergisi Özel Sayı.

[1] Bu çalışmanın temel iskeleti, Milli Prodüktivite Merkezi’nin  Anahtar Dergisi’nde yayınlanan ve kategorisinde Türkiye ikinciliği alan “Yerel Yönetimlerde Kaynakların 
Verimli Kullanımını Engelleyen Faktörler ve Çözüm Önerileri” , makaleden oluşturulmuştur.
[2]  Bu tanım kendi geliştirdiğim ve kullanmakta olduğum bir tanımdır. Kimi yerel yönetimcilerin tanımlarının sistematik ve kapsamlı olarak ifade edilmesidir.
[3]  Hasan ÖZHAN; "Belediyelerde Personel İstihdamı, Sayısal Dağılımı, " Türk İdare Dergisi, Haziran 1994, s.403 s 37.
[4] FİDAN, Ahmet; Belediyelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalar, Sorunlar ve Çözüm Yolları, İstanbul Üniversitesi, SBE, Personel Yönetimi Anabilim Dalı, 
Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1996.s. 191-192.
[5]  FİDAN, Ahmet; Halk Katılım Kartı, http://www.basarmevzuat.com.tr/yayinbank/idarimali/ erişim tarihi: 10.10.2002.
[6] Milli Savunma Bakanlığı Asal Daire Başkanlığı Kalite Dergisi Özel Sayı.


https://www.mevzuatdergisi.com/2004/01a/02.htm


****